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  • 平平无奇 生生不息
    发布来源:拓斯达   发布时间:2022-01-28   浏览量:1598

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    时光飞逝,一年的时间又过去了。在这一年中,我们共同经历过许多坎坷,也携手跨越过重重难关。有成绩,也有不足;有收获,亦有遗憾。过去的一年并不平坦,借着今天这个机会,我想跟大家一起聊聊,我们都做对了什么,又做错了什么,收获了哪些经验教训,新的一年该如何规划。

    今天沟通的题目是《平平无奇 生生不息》。在我的设想里,拓斯达应该是一家甘于平淡但拒绝平庸的企业。我们不要跌宕起伏的故事,也不追求惊艳亮眼的表现,只希望耐住寂寞、做好看似平平无奇但扎实勤奋的日常基本功,日拱一卒,持续成长,生生不息

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    01

    赚“快钱”的机会越来越少了

    市场正在奖励那些认真打磨产品的人

    2021年对于绝大多数人来说,依旧是极不平凡的一年,世界充满着不确定性。从前我们认为非常景气的行业,在过去的一年中也经历了很多挫折,遭受了不小的冲击。而在这一年里,拓斯达同样步履维艰。我们都知道,制造业其实很苦,投资高、利润低、回报慢。这在2021年的拓斯达身上体现得尤为明显——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上涨,给企业经营带来沉重的压力;而我们的注塑机、CNC业务才上线不久,产品还处于打磨提升阶段,新业务拓展也在“烧钱”。这一切都让企业面临着严峻的考验。

    所有的创业都是九死一生。在这样的环境下,唯有习惯于苦、习惯于慢、习惯于重,潜心打磨产品,才有可能练就对抗周期性风险的能力,为企业构建起坚实的竞争壁垒。换个角度看,再恶劣的环境里也蕴含着机会。环境越难,困难越大,竞争反而越小,机会也就越大。新业务的起步,正意味着我们有着巨大的成长空间。这其中所有的艰辛和沉重,或许恰巧成为了我们的护城河。

    另一方面,我们也欣喜地看到,一系列支持“专精特新”企业发展的政策正在扎实推进,国家对于高端装备制造业的支持力度也在逐步加大。这是制造业的机会,也是拓斯达的机会。

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    经济形势的变化,让我们发现,赚“快钱”的机会越来越少了,市场正在奖励那些认真打磨产品的人在这样的背景下,作为一家民营企业中的小型上市公司,我们面临的风险与机遇并存。


    02

    2021年,公司发生了什么?

    董事长绩效为C的一年

    这一年来,拓斯达发生了不少大事。3月,位于大岭山连平的智能设备总部基地项目一期完成摘牌;7月,位于松山湖的拓斯达研发总部基地正式开工建设;7月,完成了埃弗米股权的收购,成功布局五轴高端数控机床赛道;11月,第一台TEII全电动注塑机发出试机……这些都是好消息,但为什么好消息这么多,结果却不如我们所愿?

    事实上,在2021年,拓斯达自成立以来首次出现利润下降。我们的工作确实没有做好,作为企业的“一号位”,我负有不可推卸的责任。无论是对于兢兢业业的拓斯达同仁,还是长期以来支持信任我们的投资者,我都深感抱歉。

    今年沟通的关键词不是庆功,而是反思和检讨。有一句话是这么说的:问题出在前三排,根源全在主席台。作为拓斯达董事长,2021年我给自己评的绩效是“C”,抛开外部宏观环境理由,我们在战略制定和战术拆解执行上都犯了很多错误,这个“C”是我在拓斯达发展历程上对自己一个深刻的警省。

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    03

    2021年,我们做错了什么?

    “行有不得,反求诸己。”目标没达成,我们必须从自己身上找原因。

    错误一:盲目冲营收,忽视利润

    工业经济时代看重规模效应,只有在大规模的生产条件下,才有可能降低成本,产生利润,从而提升企业的竞争力。然而,在过去的一年中,我们忽略了规模化的前提是实现标准化生产。为了达成营收目标,不断接新订单,而没有去思考这一张张订单是否能被规模化复制。同时注塑机、CNC、IOT业务作为初期孵化阶段产品,烧钱过多,导致整体利润被侵蚀,这样盲目追求营收而忽视利润增长的做法,不仅无法实现规模扩张,还会将企业推入深渊。

    错误二:盲目拓业务,在产品打磨上不够专注、不够死磕

    2021年,我们在产品开发上走了一些弯路,拓展了很多新业务,却缺乏对市场体量系统性的调研。这导致许多业务都扎得不够深、做得不够细,无法形成规模,更不要谈降低成本、产生利润。任何行业都一样,好产品才是王道。我们要清晰地认知自己的能力半径,做能力所及的事情。如果没有打磨出具有核心竞争力的产品,只顾少量多样地拓展业务类型,打一枪换一个地方,只会让业务链越来越冗长,业务面越摊越大,不够极致、缺乏专注、难以聚焦,最终管理层和执行层都受累。

    错误三:管理形式多,关注过程结果少

    我观察到,我们的一些干部在管理过程中往往招式、花样很多,却忽略了与实际相结合,管理并没有落到结果上形成闭环。管理当中没有闭环,就如同球场上缺少“临门一脚”的功夫,很多项目形成“烂尾”,没有人对结果负责,也没有人通过结果再倒回去重新审视目标定得是否合理、策略是否科学、执行是否到位、奖惩是否落实、结果是否达到预期目标,这是非常可怕的。就像今天,我们检讨和反思的结果如何贯彻到2022年的工作中,是需要大家共同思考和落实的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

    错误四:决策链过长,合力不足

    在过去的科层制下,所有决策都由高层来做,但决策链太长,授权不充分,往往反应迟缓、效率低下。当然,这不仅是因为决策周期长,也是由于越处于决策链顶端的人,对收益的敏感度越低,对风险的敏感度越高;而且很多高级管理层离业务太远,对业务场景不够熟悉。因此,我们更倾向于让听得见炮声的人拥有更多决策权,群体决策,用团队来管理团队。但在实际执行过程中,我们群体决策的机制并没有很好地落地——要么还是一言堂,要么索性大家都不决策,在会议中没有统一思想,也没有发挥好HRBP的作用,这是需要我们在今后的管理工作中不断反思并探索加强的。

    错误五:跨界与行业人才融合慢,管理和专业结合不足

    近两年,拓斯达引进了许多中高层管理人才,有的来自互联网行业,有的是制造业精英,也有来自To C 领域的人才。跨界人才为拓斯达打开了一个全新的视野,带来了许多制造业之外的新知识和新理念。我们的原意是希望通过跨界融合,优化基因,形成一个新的组织形态。但执行过程中我们的步伐太快,人才培养的土壤和机制还没有完全养成,中层干部和基层干部还没有形成梯队,导致了管理人才的专业度不足,人才培养出现断层。

    错误六:分配机制不科学、不完善

    我曾与另一位企业主聊天,其中有一句话让我深有同感。他说:“企业里,赚钱的岗位工资往往不高,工资高的往往是不赚钱的岗位。”我发现我们企业里也存在着这样分配不均的现象。拓斯达一直提倡“群体奋斗 群体成功”的核心价值观,希望每一位为企业做出贡献的员工都能够享受企业发展的成果。可如果分配不科学,还谈什么“打粮食”。共同富裕不应该只是一句口号。


    04

    2021年,给我们留下什么教训?

    不能为客户创造价值的工作=欺骗

    不能为企业创造利润的工作=自嗨

    一直以来,拓斯达都遵循“全心全意为客户服务,群体奋斗,群体成功”的核心价值观,这与经营的本质不谋而合。但可惜的是,落实到日常工作时,往往是口号很响,动作变形,目标偏离。我们要深刻反思,经营、管理的本质到底是什么?

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    第一,为客户创造价值。只有为客户创造价值,甚至是为客户创造出超预期的价值,客户才会选择与我们合作,才会为我们的产品和服务买单。

    第二,在为客户创造价值的过程中,为企业自身创造利润。如果我们工作中每天都看起来很热闹,有花样百出的仪式和庆祝,但企业没有利润,就无法实现可持续发展。为客户创造价值也就无从谈起了。

    在我看来,不能为客户创造价值的工作等同于欺骗,不能为企业创造利润的工作就是自嗨

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    拓斯达的使命是“让工业制造更美好”。这其中包含了三层意思:首先,我们希望让制造企业的运营更加高效,投资回报更好;其次,我们希望让企业管理更科学,更精准;第三, 我们希望让工人的工作环境更安全,更舒适。

    只有当产品的性价比做到极致,把管理效率提升到极致,把管理中的内耗降到极致的时候,我们才能更具竞争力,才有更大的空间去为客户创造价值,为员工谋求福利,为行业做出贡献。所以,在决策、管理和执行的过程当中,我们都要思考两个问题:我做这个事情能不能为客户创造价值?我做这个事情能不能为企业创造利润?如果能,大胆去干,放手去干;如果不能或者打问号的话,就要反复探讨,千万不要随便下决策。

    商业的本质是价值交换。我们每个人都要思考自己提供的产品和服务是不是超出客户预期的。如果不是,你就占了客户的便宜,占便宜的生意是不可能长久的。我理解的“生意”,是 “生生不息的情意”,只有在我们提供的产品和服务高于客户期望的时候,才有可能产生情意;只有做好看似平平无奇但又能恰如其分解决客户问题的产品和服务,才能让企业为客户、为社会提供生生不息的价值。


    05

    2022年,我们该怎么做?

    忘掉管理秘籍,老实扎好马步

    回顾2021年,我们碰了很多壁,犯了很多错。如果能从反思中汲取养分,从失败中获得成长,也不失为一次宝贵的经历。企业管理其实没有捷径可走。高效管理的关键是要找到客观规律并遵循,同时基于实际条件发挥主观创造性,突破常规,这就是所谓的“守正出奇”。

    2022年,痛定思过,回归常识,从扎好马步开始,练好管理基本功首要动作:调整——调业务、调组织、调分配。

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    一、调业务

    过去,我们的业务繁多,大而不强。未来,我们将业务调整为两大类——项目类和产品类。

    项目类:自动化应用系统业务、智能能源及环境管理系统业务

    砍掉个性化、低毛利、人员密集的项目。凝聚研发力量,打磨受市场认可的标准化产品、可复制项目,从而逐渐实现规模化。

    产品类:工业机器人、注塑机、CNC、注塑装备、数据产品

    坚持以控制、伺服和视觉三大核心技术为依托,潜心打磨,专注创新,提高产品品质与服务质量,从而提升产品核心竞争力。

    二、调组织

    企业本质上就是运营人才的载体,任何时候,组织建设都是公司管理工作中的头等大事。过去的组织架构层级太多,未来我们的组织架构非常简单,就三层——前方的战区、中台的事业部、后端的职能部门。战区主战、军种主建、职能支撑,协同作战。管理上争取做到简单、直接、高效,拒绝形式主义,拒绝“花架子”。人才是制造业的根基,2022年,我们选拔和培养干部的数量和宽度都会增加,尤其是加大内部人才的培养,我们目前的部门长基本以80后为主,一些90后干部也逐渐挑起了大梁。我们将构建更加稳定、可持续性的人才培养机制,充分激发人才创新活力,提升企业的创新能力。

    三、调分配

    让多打粮食的人多受益,让拉车的人坐车。2022年,每个事业部的利润都将独立核算,我们将以利润为基础进行分配,利润与部门收入、奖金以及股权激励充分挂钩。同时,我们还会完善事业部以及职能平台的激励机制,坚持把物质激励与精神激励有机结合,最大限度地激发员工的工作热情和创造潜能,从内到外提升整体战斗力。新的一年,我希望每一个部门都成为作战部门,每一个部门都有自己的利润核算机制,而每一个最终分配的结果都与利润息息相关。

    2022年,我们管理运营的底层逻辑,就是坚持实事求是,拒绝一切“花架子”,少开会,少做无用功。所有的决策都根据利润、现金流和营收来判断。我们做的工作,跟这三件事有关的动作越大越好,跟这三件事无关的动作越少越好,把精力都放在“战场”上,把精力都放在客户身上。


    06

    降维求生,是能力更是意识

    2021年吃了这么多苦头,摔了这么多跟头,掉了这么多坑,如果问我到底学习到了什么?我想这一年给我最重要的启示就是:一定要主动培养极限环境下的生存能力,学会降维求生。降维求生是一种能力,更是一种意识。在凛冬来临的时候,只有提前习惯啃草根树皮的生物才能熬过去。

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    伟大的企业都有一个共同的底层逻辑——那就是刻在骨子里的危机意识企业本质上都是时代的产物、环境的产品。当时代和环境发生变化的时候,那些一直有危机意识的公司,应变能力和抗风险能力更强,也更容易转身;而有的企业在经营比较好的时候,并没有做好“过冬”的准备,没有思考如何在艰难的时刻中生存,便难以在政策或行业环境发生变化的时候存活下来。

    希望我们所有的管理者都有危机意识,有降维求生存的意识。在危机来临之前,就要不断模拟和训练极限环境下生存的本领,只有经历过最低迷的时光、至暗的时刻,一旦“寒冬”来临,我们才有可能活下去。精神上的艰苦奋斗永远都不过时。

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    过去的一年,我们的成绩单并不亮眼。今天借此机会,我们做一次总结和反思,也欢迎大家继续拍砖,批评督促。

    今年是拓斯达成立的第15个年头,15岁的拓斯达面临的挑战只增不减。幸运的是,我们依然有一群志同道合的人,愿意去共赴一件有价值有意义的事。拓斯达基因里刻着的“赢家精神”,让我们在荆棘丛生的创业路上,依然保持热血和好奇心,勇敢地探索未知。

    最后一句话与大家共勉——冠军未必会赢得所有比赛,但冠军的心永不磨灭!

    一切才刚刚开始,让我们拭目以待。

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